Il settore alberghiero secondo il modello di Porter

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Per comprendere l’andamento economico di un’impresa è imprescindibile effettuare un’analisi del settore in cui opera, focalizzando la sua area strategica di affari: imprese simili per tipologia di clientela servita e di prodotto realizzato. In presenza di forti tensioni competitive, le imprese generalmente conseguono risultati modesti se non addirittura di perdita. L’obiettivo in questi casi è conseguire una posizione strategica, dove sia possibile difendersi dalle azioni concorrenziali delle altre imprese. Porter ha sviluppato un modello con cui analizza la redditività settoriale sulla base di 5 forze concorrenziali: 1) intensità della concorrenza tra imprese, 2) potere contrattuale degli acquirenti, 3) potere contrattuale dei fornitori, 4) concorrenza dei prodotti sostitutivi, 5) minacce di entrata. Il modello aiuta a spiegare bene le cause del crollo della redditività degli alberghi, settore in passato caratterizzato da eccellenti performances. Il primo effetto “deruption” sugli equilibri economici è determinato dallo spostamento del potere contrattuale dagli albergatori a favore dei clienti, per effetto della trasparenza dei prezzi assicurata da Internet. Un tempo il turista entrava in albergo, chiedeva una camera e il prezzo. A quel punto il “navigato” portiere con uno sguardo sapeva già quanto proporre, con una segmentazione dell’offerta effettuata in tempo reale. Oggi lo stesso cliente entra chiedendo le chiavi, visto che la camera l’ha già prenotata su uno dei tanti portali, scegliendo l’offerta per lui più vantaggiosa. La rete ha reso inoltre possibile lo sviluppo di un’offerta di prodotti sostitutivi, fortemente competitivi nei prezzi. Agriturismi, case vacanze, bed & breakfast, sono oggi facilmente raggiungibili. Un tempo erano appannaggio di esperti viaggiatori, dotati di cartina e bussola. Adesso basta attivare Google maps per trovare l’alloggio che si preferisce. Le referenze dei precedenti ospiti consentono anche di superare i limiti di fiducia tipici di un acquisto a distanza. Sul lato dei costi di gestione l’intensificarsi dei controlli sulla regolarità dei dipendenti, la repressione dell’evasione e i maggiori oneri sulla sicurezza degli edifici hanno determinato un innalzamento significativo della voce, con un’inevitabile compressione degli utili. A fronte di tutto questo è poi cresciuta oltre misura la concorrenza diretta tra gli alberghi, per il determinarsi di un eccesso di offerta sul mercato rispetto alla domanda. Le strutture turistiche in Italia si sono consolidate negli anni ’50 per servire il picco di domanda nei periodi estivi, quando le grandi fabbriche e in generale gli stili di vita concentravano il momento delle vacanze: pochi mesi che consentivano di guadagnare per tutto l’anno. Nel tempo, i flussi turistici si sono invece fortemente destagionalizzati. Oramai molti spezzano le proprie ferie nell’anno. I picchi di domanda che garantivano la redditività, purtroppo si sono ridotti. Gli alberghi inevitabilmente per recuperare marginalità hanno cercato di accrescere l’occupazione durante tutto l’anno. Si sono innescate inevitabili tensioni concorrenziali, stante la disponibilità di alloggi pensata per la richiesta massima a fronte di una struttura di costi sostanzialmente fissi, che spinge a saturare la capacità produttiva con offerte a qualunque prezzo, per meglio ripartire i costi. Al contempo la presenza di barriere all’uscita, per i vincoli di destinazione delle strutture alberghiere ha reso difficile un ricambio degli operatori dal settore, impedendo una naturale riduzione dell’offerta di ospitalità.

( Articolo di Simone Rastelli pubblicato su “Ratio Quotidiano”)

Il settore alberghiero secondo il modello di Porter

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